Voormalig CEO van 888 Holdings Itai Pazner praat over innovatie in grote en kleine bedrijven en hoe de AI-revolutie alles zal veranderen.
Met tientallen jaren ervaring aan het roer van een van de meest op technologie gebaseerde operators in de industrie, reflecteert Pazner op de uitdagingen van het handhaven van een opstartmentaliteit binnen een beursgenoteerde reus.
Van baanbrekende interne platforms tot het navigeren door de complexiteit van de regelgeving, hij deelt zuurverdiende lessen over schaalvergroting en waarom AI de grootste verschuiving tot nu toe is.
U leidde een substantiële technologiedivisie op 888. Wat was je kernfilosofie voor het bevorderen van innovatiesnelheid en wendbaarheid binnen de technische functie van een groot beursgenoteerd gamingbedrijf?
Itai Pazner: 888 begon zijn leven als een technologiebedrijf met zijn wortels in de Israëlische tech startup-community. Er is dus een zeer sterke startup-cultuur, die gebaseerd is op technologische mogelijkheden.
De oprichters van 888 waren technologische mensen en de oprichting van het bedrijf bestond uit technologie, data en digitale marketing. Dat was dus onderdeel van het DNA van het bedrijf en daarbinnen was er veel innovatie.
Aanvankelijk ontwikkelde 888 in het begin van de jaren 2000 al zijn games en werden alle marketingtools intern ontwikkeld. Het was een van de bedrijven die de eerste was en een pionier in het volgen en ontwikkelen van online marketing op basis van gegevens gestuurde resultaten.
Met die principes in het DNA van het bedrijf was het vrij eenvoudig om een innovatiecultuur te behouden. Je moest het gewoon volhouden.
Het uitdagende was toen de industrie veel meer gereguleerd werd en een veel groter percentage van de technologische en productbronnen moest worden besteed aan het aanpassen van het platform om te voldoen aan de wettelijke vereisten in 19 verschillende rechtsgebieden. Dat neemt veel van de technologische en productband breedte in beslag.
De innovatieve geest was er dus altijd. Het was gewoon het in evenwicht brengen van de capaciteit voor innovatie met het draaiende houden van de machine en het aanpassen aan de zeer belangrijke wijzigingen in de regelgeving die nodig zijn om het product en het platform in zoveel rechtsgebieden te laten compliant houden.
Denkt u dat u erin geslaagd bent om die geest van innovatie te behouden gedurende uw tijd?
Itai Pazner: Als senior manager was dat een grote uitdaging. Hoeveel bandbreedte zijn we beschikbaar voor innovatie?
Dat hebben we zeker gedaan en dat kwam tot uiting in de lancering van bijvoorbeeld een nieuw casinoplatform genaamd Orbit, dat moderne technologie integreert, zoals op kunstmatige intelligentie gebaseerde aanbevelingen, ingebedde gamification-functies en een obsessieve benadering van naadloze gebruikersinterface / uX.
Deze investering in innovatie zorgde voor een nieuwe groeicyclus van ongeveer vijf tot zeven jaar. We hebben ook geïnvesteerd in een nieuw pokerproduct, dat we hebben gebouwd ondanks de afname van poker in de industrie. Toen het vlak voor COVID werd gelanceerd, gaf het ons een enorme boost tijdens de pandemie.
Het is dus een beslissing om uw middelen uit te geven en we hebben zeker blijven uitgeven aan innovatie.
Zou ik graag meer willen uitgeven en meer ideeën willen overnemen die naar voren zijn gekomen en ontwikkelen? Absoluut!
U wilt altijd meer doen, maar u moet een evenwicht vinden tussen dat van de wettelijke en nalevingsvereisten. In de afgelopen jaren hebben we veel meer innovatie gezien op het gebied van compliance en regelgeving, en ook verantwoord gamen.
Het grote probleem daar is dat het doorlopen van alle wettelijke vereisten een zeer moeilijke klantervaring kan creëren. We hebben dit de afgelopen jaren in het Verenigd Koninkrijk gezien en onlangs op de Braziliaanse markt, die is gereguleerd met nieuwe KYC-vereisten die de ervaring van de klant aanzienlijk hebben verstoord. Het vereist een ander soort innovatie, dat in wezen de naleving productiseert en het is waarschijnlijk niet het meest sexy voor ontwikkelaars en productmensen om te doen.
Maar als ze eenmaal de essentie begrijpen, kun je er creativiteit en innovatie in vinden. Dat was iets dat ik de afgelopen jaren veel heb gepusht.
Na het leiden van een groot FTSE-beursgenoteerd bedrijf en nu een aantal bedrijven in de groeifase (bijvoorbeeld $ 100m + omzet), hoe behouden bedrijven in de groeifase die innovatie terwijl ze opschalen naar een exit of notering?
Itai Pazner: Dat is een zeer goede vraag en moeilijk voor iedereen. Ze moeten groeien na het ontstaan van een opstartfase naar een meer gestructureerde of zakelijke manier van werken.
Startersers worden meestal geleid door de oprichters van het bedrijf. Ze hebben een ondernemende manier van werken en elk van hen heeft een heel andere stijl en verschillende dingen die hen zo succesvol hebben gemaakt.
Meestal is de manier van werken in deze bedrijven minder formeel en minder gestructureerd. Het management is super vlak. De oprichters hebben de neiging om verschillende delen van de organisatie aan te raken. Ze zijn zeer invloedrijk, hands-on en dringen aan op innovatie en voor het leveren van nieuwe dingen de hele tijd.
Naarmate het bedrijf groeit en meer gestructureerd wordt, hoe moeilijker het is voor (meest) oprichters om dingen te beïnvloeden zoals voorheen toen ze vrijwel alles direct beïnvloedden. Ze moeten dus leren hoe ze dingen kunnen beïnvloeden zonder het direct te doen.
Ze moeten dit doen door duidelijkere managementstructuren te creëren en door invloed te leiden. Ze moeten langetermijnplannen en technische verkeerskaarten invoeren en zich eraan houden. En ze moeten de juiste keuzes maken, namelijk dingen die niet altijd natuurlijk zijn voor oprichters. Wat ik in deze gevallen probeer te doen, is met hen werken, en ik denk dat oprichters bij het bedrijf moeten blijven omdat het zoveel mogelijk groeit omdat ze hun eigen geheime saus hebben. Maar ze moeten op een meer georganiseerde manier werken en hun leiderschapsteam gebruiken om de dingen te stimuleren die ze willen rijden, zelfs als het wat meer tijd kost en soms is het iets frustrerender.
Uiteindelijk, als ze willen opschalen en een groot bedrijf worden dat meer dan duizend werknemers heeft, kun je dat niet doen door duizenden mensen direct en op een ongestructureerde manier te beïnvloeden. Maar het DNA van de oprichter en hoe ze werken en wat ze zeggen en wat ze van mensen eisen, en vanzelf, heeft een grote invloed op hoe de rest van de organisatie werkt. En dat is een deel van het werk dat ik doe met deze groeifase bedrijven.
Sommige oprichters zeggen gewoon: Weet je wat? Ik wil dit niet meer, maar voor mij niet.
Ze genoten van de fase van de gekke groei van het opstarten op een ongestructureerde en zeer intuïtieve manier. Maar de iets tragere, meer gestructureerde manier van werken is er niet voor. Dan moeten ze iemand in zijn team of een professionele manager of CEO vinden die ze met zijn baby kunnen vertrouwen, terwijl ze gewoon een meer passieve positie innemen als aandeelhouder en / of voorzitter.
Ik ben zelf een professionele CEO geweest. Ik ben opgegroeid met de ladders. Ik ben geen oprichter. Dus ik heb een soort bedrijfstraining gevolgd om die positie te bereiken en te begrijpen hoe ik een relatief grootschalige organisatie kan beheren en het op een veel meer gestructureerde manier kan doen, maar met behoud van het kern-DNA van het bedrijf. U gelooft duidelijk dat grote operators met succes kunnen innoveren, maar kan het een slimmer spel zijn om met die disruptieve startups samen te werken of te investeren?
Itai Pazner: Ik denk dat als de wortels van het bedrijf niet worden gekweekt uit technologie en product, zoals het onze met 888, het bedrijf een manier moet vinden om het te doen. Het is veel makkelijker als je uit zo’n achtergrond komt.
Veel bedrijven in de industrie hebben geen technologische achtergrond. Ze hebben een operationele achtergrond in gaming of bookmaking. Dus als je de klassieke Britse gamingbedrijven zoals William Hill, of Ladbrokes Coral, of Gala, neemt, zijn dit geen technologie-first bedrijven.
Dit zijn exploitanten van retail gaming-diensten die online zijn ingegaan, platforms van derden hebben overgenomen en ze vertrouwden op die platforms om innovatief te zijn voor hen. Ze konden en waren innovatief op andere gebieden, zoals marketing, klantrelaties en promoties, maar dat is niet wat we technologische innovatie noemen.
Er is dus een echte uitdaging: hoe krijg je die technologische innovaties in bedrijven die niet zijn opgebouwd uit technologische wortels?
U kunt dat doen door snel aan te passen aan nieuwe technologieën die uitkomen en u kunt externe partijen gebruiken. Neem AI deze dagen. Iedereen heeft een kans om snel en innovatief te zijn met behulp van AI. In principe moet je openstaan om nieuwe dingen uit te proberen en ervoor te zorgen dat de organisatie de capaciteit heeft om ze te proberen, of ze nu door jou of door iemand anders zijn ontwikkeld.
Het is belangrijk om te begrijpen en te omarmen dat wanneer je wilt innoveren en nieuwe dingen wilt ontwikkelen of proberen, veel dingen niet werken. Beschouw ze niet als mislukkingen. Deze maken deel uit van de innovatiecyclus en cultuur, maar degenen die succesvol zullen zijn, zullen je onderscheiden van de rest en differentiëren en toekomstige groeimotoren mogelijk maken.
Laten we het even over AI hebben en het was een belangrijk discussiepunt tijdens uw panel op het Summit: Valletta…
Itai Pazner: AI is de toekomst van hoe technologie gaat werken. Net zoals het internet 30 jaar geleden de toekomst was en de mensen die zich niet aan het internet hebben aangepast, bestaan niet meer. Het verschil hier is dat het veel sneller gaat.
In de internetboom deden sommige bedrijven – sommige industrieën zelfs – er vijf tot zeven jaar of langer aan om te beseffen wat er gebeurde en zich aan te passen aan het internet en ze slaagden er nog steeds in om te overleven.
Met AI denk ik niet dat bedrijven die zich niet aanpassen over twee of drie jaar zullen worden weggevaagd, maar dat het snel gaat.
AI is extreem krachtig en daarom moeten bedrijven veel sneller reageren en zich aanpassen: hun bedrijfsmodel veranderen en/of hun platform veranderen. Het hangt ervan af welke categorie u gebruikt, maar dit is geen overhyped trend. Dit is de toekomst en de nabije toekomst.
Waar denk je dat het het grootste verschil zal maken of is dat te vroeg om te bellen?
Itai Pazner: Voor mij zal de wereld in tweeën worden opgesplitst. Een deel van de nieuwe wereld zal bedrijven zijn die nu zijn gebouwd en AI-native zijn; in wezen AI-startups die in de afgelopen 6 tot 12 maanden zijn gemaakt en in de nabije toekomst zullen worden gecreëerd.
Hun fundamenten zijn gebaseerd op AI-technologie en ze zullen AI-first zijn. Niet allemaal zullen ze succesvol zijn, maar degenen die succesvol zullen zijn, zullen veel efficiënter zijn vanuit een kosten- en technologieperspectief. Ze zullen supercompetitief zijn en zullen veel marktaandeel aannemen.
Dat is een soort bedrijf, dus dan is de vraag: wat doen de zittende bedrijven?
Itai Pazner: Ik denk dat ze enorme aanpassingen moeten doen, te beginnen met het gebruik van AI voor productiviteit. Dit gaat dus in wezen om het integreren van AI en het aanpassen van alle verschillende onderdelen van het bedrijf – de kern van de technologie, de analyses, de financiën, de klantenondersteuning.
Elk onderdeel van het bedrijf heeft of zal verschillende AI-tools hebben die worden ontwikkeld en de gevestigde exploitanten zullen oude onhandige platforms hebben die niet zijn gebouwd om deze tools te integreren.
De eerste taak is om erachter te komen hoe u zich kunt aanpassen, hoe u zich kunt openen, hoe u de API’s kunt maken om al deze AI-productiviteitstools te gebruiken om uw huidige activiteiten te verbeteren en in een positie te brengen om te concurreren met de AI-native bedrijven.
Ik geloof dat de grote bestaande bedrijven de nieuwe door AI geleide bedrijven zullen en moeten gaan kopen en hun platforms moeten bijwerken naar de nieuwe realiteit.
Het is moeilijk om te voorspellen hoe snel dit zal evolueren, maar als ik nu zaken zou beheren, zou ik niet zitten en wachten tot het gebeurt en dan beslissen wat ik ga doen. Ik zou nu dingen gaan doen en itereren als het evolueert en ik zou teams plaatsen met mijn beste en sterkste mensen in het bedrijf die verantwoordelijk zijn voor deze aanpassingen en tools inbrengen en implementeren en gewoon beginnen en snel beginnen en het snel doen omdat tijd van essentieel belang is.
